Business Development Management versus Key Account Management

Ihr Geschäftserfolg kann von der Unterscheidung der Rollen abhängen!

In der heutigen, hart umkämpften Geschäftswelt hängt der Erfolg eines Unternehmens häufig von der effektiven Steuerung seiner Kundenbeziehungen und Wachstumschancen ab. Zwei wichtige Rollen, die wesentlich zu diesen Zielen beitragen, sind Business Development Management (BDM) und Key Account Management (KAM).

Obwohl beide Rollen darauf abzielen, das Unternehmen voranzubringen, umfassen sie unterschiedliche Funktionen, Strategien und Zielgruppen. Sie unterscheiden sich ebenfalls von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen.

Das Verständnis der Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen BDMs und KAMs ist für jedes Unternehmen, das seine Geschäftsstrategien optimieren und nachhaltiges Wachstum sicherstellen möchte, von entscheidender Bedeutung.

Wir beleuchten in diesem Beitrag aus eigener Erfahrung diese Unterschiede und möglichen Wirkungen sowie die Unterstützung, die Ihnen das Interim Management bieten kann.

Key Account Management und Business Development Management

Die Definitionen, insbesondere in Bezug auf das Verständnis von Business Development, sind vielfältig. Stellen wir zunächst einmal fest, was wir aus unserer eigenen Erfahrung unter Key Account Management und Business Development Management verstehen.

Die Definition und Abgrenzung Business Development und Key Account Management wird stark davon beeinflusst, in welcher Branche man sich bewegt und den dort typischen Vermarktungswegen für die betreffenden Produkte. Daher möchten wir betonen, dass das hier beschriebene Verständnis auf dem jeweiligem Erfahrungshintergrund der Autoren beruht und es in andere Branchen durchaus unterschiedlich sein kann.

Key Account Management (KAM) fokussiert sich auf die Betreuung und Entwicklung wichtiger bzw. relevanter Kunden, die für den Geschäftserfolg eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind. Diese Kunden tragen oft in erheblichem Maße zum aktuellen und/oder zukünftigen Umsatz und der Profitabilität des Unternehmens bei. Die Kundenfokussierung dient der Stärkung langfristiger Beziehungen zu Schlüsselkunden und es gilt, als Hauptansprechpartner zu fungieren, der dafür sorgt, dass ihre Bedürfnisse erfüllt werden und gleichzeitig die internen Ziele erreicht werden, sowohl bei der Abwicklung der laufenden Geschäfte als auch bei der Entwicklung des Portfolios.

Die Geschäftsakquise ist auf enge Zusammenarbeit mit den Kunden gerichtet, um ihre spezifischen und zukünftigen Bedürfnisse zu ermitteln, Kundenentwicklungsstrategien zu erarbeiten und Beziehungen auf allen Ebenen aufzubauen. Sie konzentriert sich konsequenterweise auf die Erarbeitung antizipierbarer Geschäftschancen, sowohl in Form von Folgeprojekten oder neue und zusätzliche Anwendungen bzw. Applikationen. Die Überwachung der Entwicklung der Zufriedenheit dieser Kunden ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Sie ermöglicht es, potenzielle Herausforderungen zu erkennen und proaktiv zu behandeln, um eine Abwanderung zu verhindern.

Business Development Management (BDM) fokussiert sich auf die Generierung von Neugeschäft und beinhaltet verschiedene Rollen und Spezialisierungen, die sich jeweils auf unterschiedliche Aspekte des Wachstums eines Unternehmens konzentrieren und in 2 Hauptkategorien unterteilt werden können:

• Strategic Business Development zielt darauf ab, die strategischen Geschäftsziele zu erreichen. Die Zielrichtung ergibt sich daher aus der Unternehmensstrategie. Hierbei kommt es darauf an, das Potenzial und die Fähigkeiten einer Organisation zu stärken, um strategische Ziele zu erreichen. Konkret umfasst es die Identifizierung und Entwicklung strategischer Kunden und Märkte, das strategische Kooperations-/Partnerschaftsmanagement (Aufbau und Entwicklung strategischer Partnerschaften, Allianzen und Kooperationen), Investitionsmanagement (Aufbau und Umsetzung finanzieller Wachstumsstrategien, einschließlich M&A), Produktmanagement (Aufbau der mittel- und langfristigen Produkt- und Dienstleistungsstrategien und Roadmaps) sowie Innovations-/Technologiemanagement (Identifizierung und Integration neuer Technologien und innovativer Lösungen)
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• Operatives Business Development beschäftigt sich mit der Umsetzung des Strategic Business Development und kann die Durchführung anderer spezifischer Maßnahmen beinhalten, wie z. B. Sales-orientiertes Business Development (Generierung neuer Leads bis hin zum Abschluss erster Verträge mit potenziellen Kunden), Marketing-orientiertes Business Development (Markenpositionierung, Marktkampagnen und Lead-Generierung durch Marketingmaßnahmen)

Die Abgrenzung bzw. Unterscheidung von Business Development und Key Account Management wird stark davon beeinflusst, in welcher Branche man sich bewegt und von den dort typischen Vermarktungswegen für die betreffenden Produkte oder Dienstleistungen.

Hierzu im Vergleich drei Industriebeispiele:

A.   Automotive Lieferanten (B2B)

Im Bereich Automotive verlaufen Geschäftsentwicklung, Kundenprojekte und Produktlebenszyklus als kontinuierlicher Prozess. Business Development und Key Account Management sind in allen Phasen essenzielle Bestandteile der Prozesslandschaft und des Produktlebenszyklus. Die jeweiligen Aufgaben fallen parallel zueinander an und ihre komplementären Funktionen sichern die Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit des Unternehmens.

Beide Funktionen erfordern tiefgreifende Kenntnisse der Gegebenheiten und Prozesse beim Kunden, müssen kundenseitig mit denselben Kontakten interagieren. Daher sind im Automobilzulieferergeschäft beide Funktionen in der Regel im technischen Vertrieb angesiedelt und in derselben Person und Team vereint.

Der Key Account Manager (Funktionsbezeichnung kann variieren) steuert mit seinem Team den gesamten Prozess. Dies entspricht auch den Erwartungen der Kunden, welche immer mit denselben Ansprechpartnern zusammenarbeiten wollen, im Sinne eines „One-Face-to-Customer“ als Lead für die operative Zusammenarbeit.

Das Qualitätsmanagementsystem IATF 16949 liefert dabei den seitens der OEM-Kunden vorgegebenen strukturierten Rahmen, der die Einhaltung von Qualitätsstandards und die kontinuierliche Verbesserung sicherstellt. Die Synergien von Business Development und Key Account Management tragen zur Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit bei und sichern so langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Das Automobilzuliefersegment hat - in Bezug auf Tier 1 - die Besonderheit, dass alle potenziellen OEM-Kunden bekannt sind. Dies ist jedoch nicht gleichbedeutend damit ist, dass man automatisch kundenseitig berücksichtigt wird oder überhaupt Zugang zu diesen OEMs hat, insbesondere bei der Erschließung neuer Produktsegmente oder Regionen.

Was geschieht dann im Bereich Strategic Business Development? Strategic Business Development ist als übergeordnete Vertriebsaufgabe Teil der Vertriebsstrategie und zunächst bei der Vertriebsleitung angesiedelt. Ebenso wie die Vertriebsstrategie wird auch das Strategic Business Development im Rahmen der Zielkaskadierung in die einzelnen Key Account-/Kundenteams heruntergebrochen, welche dann für die Kundenstrategie und das Strategic Business Development für den jeweiligen Kunden verantwortlich sind.

B.   Produktionsmaterial-Lieferanten (B2B)

Die Anwendungsbereiche bedingen oft einen Multisegment-Ansatz mit einer Vielzahl potenzieller Kunden in jedem dieser Marktbereiche.

Da das Lieferantenspektrum vom kleinen mittelständischen Spezialisten bis hin zu globalen Konzernen reicht, wird die Arbeitsteilung und Abgrenzung zwischen Business Development und Key Account Management auch dementsprechend sehr unterschiedlich gehandhabt.

Das ergibt sich schon allein durch die Größe des Unternehmens, der zur Verfügung stehenden organisatorischen Ressourcen beim Lieferanten und dem jeweiligen Grad der Arbeitsteilung. Insofern kann dies sowohl durch eigenständige Abteilungen als auch durch einzelne Personen erfolgen, welche alle Aufgaben wahrnehmen.

Auch die Vermarktungswege können je nach Branche und Produkt variieren, umfassen aber i.d.R. Direktvertrieb an B2B Industriekunden, Fachmessen und Technologiekonferenzen sowie den Vertrieb über spezialisierte Händler und Distributoren.

Das Business Development übernimmt dabei die Marktanalyse, legt Branchenfokus mit Spezialisierung auf bestimmte Industrien fest und treibt die Technologieentwicklung und Diversifikation voran.

Das Key Account Management kümmert sich um die Hauptkunden, die technische Beratung bezüglich Auswahl und Anwendung von Materialien, das Projektmanagement bei kundenspezifischen Entwicklungsprojekten und den Abschluss und die Pflege langfristiger Rahmenverträge.

C.   SAAS-Lieferanten (B2B sowie B2C)

In den meisten Fällen werden eine hohe Anzahl potenzieller B2B-Kunden in vielen Bereichen betreut, darunter sehr große bis kleine Unternehmen sowie Start-ups, Behörden und Administrationen, Non-Profit-Organisationen und manchmal sogar private Nutzer (B2C).

Business Development konzentriert sich auf die Gewinnung neuer Kunden und die Erkundung neuer Geschäftsmöglichkeiten. Oft wird sich auf kurzfristige Ziele fokussiert, sei es der Abschluss neuer Verträge oder die Erschließung neuer Märkte. Folglich konzentrieren sich die vorbereitenden Aktivitäten auf die Identifizierung neuer Marktmöglichkeiten, Trends und potenzieller Kundensegmente für die SaaS-Produkte, die Entwicklung von Strategien, um neue Märkte zu erschließen oder bestehende Märkte weiter auszubauen. Außerdem geht es um den Aufbau von Partnerschaften oder strategischen Allianzen, die das Wachstum vorantreiben und die Reichweite des Unternehmens erweitern können.

BDM´s akquirieren neue Kunden und übertragen die relevantesten Accounts an KAM´s, die dafür sorgen, dass sie weiter ausgebaut und betreut werden.

Unterscheidung ist nicht nur eine Frage des Tätigkeitsbereichs!

Die Verantwortlichkeiten zwischen Key Account Management und Business Development unterscheiden sich ebenfalls oft von Unternehmen zu Unternehmen, und zwar nicht nur aufgrund des Tätigkeitsbereichs wie hier oben beschrieben oder der diversen Absatzmärkte des Unternehmens in anderen Fällen, sondern ebenfalls aufgrund der Kultur und Geschichte, sowie des Hintergrunds und der Sensibilität der Führungskräfte des Unternehmens.

Business Development ist nicht nur Vertrieb!!

Auch wenn der Vertrieb den Lead beim Business Development hat, ist er nicht allein für die Erledigung der Aufgaben verantwortlich, um es zum Erfolg zu führen.

Gerade im Bereich Automotive, aber auch in anderen Branchen, müssen insbesondere alle Bereiche sowie die Geschäftsleitung im Rahmen der Prozesslandschaft und des Produktlebenszyklus ihre Beträge dazu leisten, damit das Business Development erfolgreich sein kann - zum Beispiel:

• R&D muss z.B. die notwendige Technologieentwicklung und Diversifikation umsetzen als Grundlage für ein wettbewerbsfähiges Portfolio.
• Auch der Einkauf muss z.B. die Diversifikation beschaffungsseitig flankieren und zudem für wettbewerbsfähige Beschaffungskosten und -wege sorgen.
• Produktmanagement: in kleineren Unternehmen ist es oft dem Vertrieb angegliedert. Große Unternehmen haben häufig auch eine eigenständige Produktmanagementorganisation. Das Produktmanagement ist für die Produktstrategie verantwortlich und legt u.a. fest welches Portfolio dem Vertrieb zur Vermarktung zu Verfügung steht, welche Mindestprofitabilität hierfür gefordert ist oder unterstützt die Vermarktung mit spezifischen Information. Hierbei insbesondere die Value Proposition, also das Kundennutzenversprechen, eine hohe Relevanz. Denn eine lange Geschichte, ein hohes Ansehen und Erfolge aus der Vergangenheit sind nichts, worauf sich Unternehmen verlassen oder ausruhen sollten! Die Positionierung muss permanent hinterfragt und weiterentwickelt werden, gerade auch in Segmenten, wo Wettbewerber, teilweise ruinöse Preise anbieten. Eine geschärfte, echte, Value Proposition ist das Differenzierungsmerkmal, welches übersetzt Katalogziele der Kunden in überlegene tatsächliche Leistung überführt und lieferte die, diese Botschaft an den Kunden zu vermitteln. Sie zeigt z.B. auf:
• Wie detaillierte Benchmarkanalysen und Reverse-Engineering-Konzepte als Ausgangspunkt für die Neuentwicklung dieses zukunftsweisenden Designs genutzt wurden.
• Welches Knowhow bereits in der Konzeption der Fertigungsprozesse hineingesteckt wurde, um Produkt mit überlegener, nachhaltiger Qualität sicherzustellen.
• etc ... 

BDM´s und KAM´s haben in der Regel unterschiedliche Persönlichkeiten und Schwerpunkte

Tatsache ist, dass die KAM- und BDM-Rollen sehr unterschiedlich sind, wie eben dargestellt. Diese Feststellung reicht jedoch nicht aus. Es ist weiterhin entscheidend zu erkennen, dass jede Rolle sehr unterschiedliche - oder sogar gegensätzliche – Neigungen und konsequenterweise Persönlichkeiten anspricht.

Die Gegensätzlichkeit in Bezug auf die Ausrichtung jeder der beiden Rollen lässt sich folgendermaßen ausdrücken:

Der Begriff „White Spaces“ bezieht sich auf eine Positionierung, bei der die Kunden noch nicht über die erwarteten Lösungen verfügen.

Der Begriff „Sweet Spots“ bezieht sich auf eine Positionierung, die auf den vorhandenen Stärken des Unternehmens beruht.

USPs: Unique Selling Point (Alleinstellungsmerkmal)

Was diese Unterschiede für Ihr Unternehmen implizieren

Unsere Interim Management Erfahrung zeigt einen einfachen logischen Grundsatz: Ein guter KAM kann ein schlechter BDM sein und umgekehrt. Die erste Konsequenz ist, dass es von entscheidender Bedeutung ist, die Rollen klar zu definieren und abzugrenzen, insbesondere wenn sie in derselben Vertriebsabteilung angesiedelt sind, und die richtigen Profile für die entsprechenden Rollen einstellen.

Die zweite Konsequenz ist, dass in Unternehmen, in denen BDM und KAM Rollen differenziert werden, man selbst in Notsituationen eine Vermischung der Rollen vermeiden sollte. Was passiert, wenn ein ausgezeichneter KAM gebeten wird, neue Kunden in "Kaltakquise" anzusprechen? Wenn Sie einen Monat später nach dem Ergebnis der Kontaktaufnahme fragen, wird er oder sie Ihnen wahrscheinlich erklären, dass er Notfällen seines Schlüsselkunden Vorrang einräumen musste und überhaupt keine Gelegenheit hatte, sich um diese Aufgabe zu kümmern.

Ein weiteres Beispiel: Sie verlieren einen KAM bei einem wichtigen Kunden-Account und bitten einen Ihrer BDM´s, in der/die Sie vollstes Vertrauen haben, diese Verantwortung vorübergehend zu übernehmen. Sie nehmen sich die notwendige Zeit, um den richtigen Kandidaten zu finden, der idealerweise die Verantwortung für das Kunden-Account übernimmt. Das ist essenziell. 3 Monate später fallen Sie vom Stuhl, als Sie die Kündigung Ihres BDM erhalten.

Die Konsequenzen gehen weit darüber hinaus.

Sie möchten selbstverständlich, dass Ihre Vertriebskräfte aktiv zur Verbesserung der Unternehmensstrategie beitragen. Versuchen Sie nicht, Ihre KAM´s und BDM´s an der Entwicklung desselben strategischen Ansatzes zu beteiligen. Beauftragen Sie sie mit unterschiedlichen Ansätzen: die KAM´s mit dem Bottom-up-Ansatz und die BDM´s mit dem Top-Down-Ansatz. Anschließend vergleichen Sie die Ergebnisse. Es liegt in der Natur der Sache, dass die erste Gruppe sehr pragmatische Schlussfolgerungen ziehen wird und die zweite Gruppe "out of the box"-Vorschläge liefern wird.

BDM´s befassen sich mit der Identifizierung neuer Geschäftsmöglichkeiten und der strategischen Expansion, während KAM´s sich auf die Geschäftsentwicklung mit den Hauptkunden fokusieren. Dies bedeutet, dass sie auf eine andere Art und Weise mit anderen Abteilungen/Funktionen im Unternehmen zusammenarbeiten werden. BDM´s neigen eher dazu, selbstständiger zu sein und Herausforderungen zu erzeugen, indem sie neue Aktivitäten starten, die Improvisation und Flexibilität erfordern. KAM´s haben naturgemäß einen eher prozessorientierten Ansatz zur interdisziplinären Zusammenarbeit. Ihre Kunden erwarten von ihren Hauptlieferanten rigorose Leistungen, ... So tendieren KAM dazu, auf einer sehr detaillierten Ebene zu planen und zu handeln.

Hat Ihr Unternehmen mit mangelndem Wachstum zu kämpfen? BDM´s, sofern Sie sie dazu befähigen, werden ihre Maßnahmen und Prioritäten beschleunigen, um die erwarteten kurz- und mittelfristigen Erfolge unbedingt zu erzielen. KAM´s hingegen werden eher eine abwartende Haltung einnehmen. Sie werden darauf bestehen, dass ihr Management ihnen ein neues Konto zur Verwaltung zuweist, da sie kurz- oder mittelfristig nicht in der Lage sind, Einkommen aus dem Nichts zu generieren aufgrund der unterschiedlichen Ausrichtung.

Sie suchen Unterstützung? Schalten Sie Interim Management ein!

Interim Manager ermöglichen es jedem Unternehmen, sehr kurzfristig sowohl auf erfahrene operative Ressourcen, als auch auf spezifisches methodisches Know-how zurückzugreifen. Die dargelegten Fakten führen logischerweise zu drei Bedarfsfeldern, für die Unternehmen im Interim Management besonders wirksame Lösungen finden werden:

• Transformation der Prozesse im Bereich Vertrieb, in Bezug auf kommerzielle Exzellenz im Business Development und / oder Account Management.
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• Verbesserung der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Funktionen und Abteilungen mit den KAM- und BDM-Resorts.
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• Vertriebsmanagement, BDM oder KAM Vakanz Überbrückung bei personellen Engpässen

Gerne nehmen Sie Kontakt auf und / oder reagieren auf diesen Beitrag!

Möchten Sie die in diesem Beitrag aufgegriffenen Themen vertiefen? Die Mitglieder unseres Netzwerkes  freuen sich über Ihre Kontaktaufnahme. Gerne besprechen wir mit Ihnen die Situationen, die Sie beschäftigen, die Unterstützung, die wir Ihnen anbieten können, und jede andere Lösung, die angemessen erscheint. Wir vom Interactive Interim Netzwerk stehen Ihnen bei Bedarf oder näherem Interesse jederzeit zur Verfügung. Unser Verein verfügt über erfahrene Experten aus sämtlichen Funktionsbereichen und Branchen. Bitte nehmen Sie Kontakt mit uns auf unter: 

E-Mail: info@interactive-interim.com

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Über die Autoren: 

Roland Bachmeier ist seit 2004 als Interim Manager für Supply Chain am Markt etabliert. Sein Fokus beginnt bei der Beschaffung und endet mit der Lieferung an den Endverbraucher. Sowohl Einkauf als auch die gesamte Logistik gehören zu seinem Fachspektrum.
Mehr Informationen unter: https://www.login-consulting.com

Serge Megazzini ist auf den Bereich B2B-Vertriebsmanagement spezialisiert. Er behebt die kommerziellen Herausforderungen seiner Kunden in Bezug auf Wachstum, Transformation, Integration oder Umsetzung.
Mehr Information unter: https://www.b2b-challenges.com/de/home

Robert Schirra: unterstützt als Executive Interim Manager in seinen Mandaten Mittelstand und Konzerne der gesamten Automobilindustrie sowie angrenzender Branchen im Vertrieb, Projekt-management und Produktmanagement – von der Strategie bis zur operativen Umsetzung. 

Mehr Information unter: https://www.schirra-interim.de

Olcay Süzeroglu: ist Interim Manager mit Schwerpunkt Projekt- und Prozessmanagement. Mit seiner langjährigen Erfahrung und Expertise in den Branchen Automotive, E-Mobilität und Sondermaschinenbau, unterstützt er Unternehmen bei der Umsetzung komplexer Projekte. Mehr Informationen unter: https://www.sotec-eng.de