Wie man eine Wachstumsstrategie rund um strategische Hebel und Schlüssel-Erfolgsfaktoren entwickelt

Startpunkt der Arbeitsgruppe „Nachhaltiges Wachstum“ ist die strategische Planung. Diese passiert in der Praxis als Top-down oder Bottom-up Ansatz. Die folgende Beschreibung soll den Vorteil einer Vermischung dieser beiden Methoden aufzeigen, da dieses sich in der Praxis als effektiv herausgestellt hat. Die verschiedenen Optionen werden im Einzelnen beleuchtet. Hierbei handelt es sich um komplementären Methoden, die unabhängig oder parallel / iterativ durchgeführt werden können. In der Kombination der Analyse und Ableitung zu den einzelnen Ergebnissen ergeben sich verschiedene Szenarien – je nach Betrachtungsweise zu definieren als „pragmatisch /vereinfacht“ oder „strategisch /taktisch“.

Unser Ansatz:

Zu Beginn werden die Optionen kategorisiert, um in der Folge die Strategie Schritt für Schritt zu optimieren. Im weiteren fließen neue Aspekte ein, weitere Verfeinerungen. Dadurch lässt sich die Entwicklung und Umsetzung der Strategie beschleunigen und die Handlungsoptionen priorisieren. Hier können Interim Manager des Interactive Interim Network e.V. mit Ihrer Erfahrung unterstützen, wirksame Strategien zu entwickeln und diese pragmatisch in der Praxis umzusetzen.

Top-down- vs. Bottom-up-Strategieplanung

Häufig wird davon ausgegangen, dass eine Strategieplanung entweder mit einer Top-down- oder einer Bottom-up-Methode durchgeführt werden kann, deren Wahl dem Auftraggeber obliegt.

Ein Top-down-Ansatz geht von der Definition der Vision und der Mission des Unternehmens aus. Auf deren Grundlage werden die Wachstumsziele und die Hauptstrategien - in der obigen Abbildung getrennt nach strategischen Säulen (dem Rahmen) und strategischen Hebeln (den Mitteln) - und die daraus abgeleiteten Aktionspläne bestimmt. Diese Methode wird in der Regel zentral unter der Verantwortung des Führungsteams angewendet. Mit anderen Worten: die "Push"-Methode. Eine der Schwierigkeiten bei der Umsetzung besteht meist darin, die Zustimmung aller Beteiligten zu gewinnen.

Ein Bottom-up-Ansatz bbeginnt mit der Analyse der gegenwärtigen Situation, des Marktes, seiner Akteure, der Voraussetzungen und der Trends. Aus all dem lassen sich die Schlüsselerfolgsfaktoren (Positionierung, Kompetenzen, Ressourcen und Mittel, ...), der Fahrplan, die Ziele und schließlich die strategischen Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele ableiten. Diese Methode wird in der Regel dezentral angewandt, z.B. auf der Ebene der Geschäftseinheit unter der Verantwortung der Vertriebs- und Produktmanagementteams. Mit anderen Worte: eine „Pull“-Methode. Sie ist pragmatisch, aber nicht immer geeignet, um die angestrebten Ziele vollumfänglich zu erreichen.

Top-down-Ansatz: Der strategische Hebel

Die in der obigen Abbildung verwendeten "strategische Säulen" und "strategische Hebel" Terminologie weichen etwas von den üblichen Konzepten ab:

Die strategischen Säulen sind die drei bis vier Hauptthemen, auf die das Unternehmen seine Positionierung strukturiert, seine Maßnahmen fokussiert und seine Kommunikation einsetzt. Sie können als eine klare und kompakte Formulierung der wichtigsten Stoßrichtungen betrachtet werden: die strategischen Hauptpunkte, die es definieren gilt, damit das Gesamt-Ziel erreicht wird.

Beispiele hierzu:

• das Kernstück von Produkt- und Dienstleistungsfahrplänen bilden,
• den Rahmen für eine  Transformationen festlegen,
• die zukünftige Positionierung des Unternehmens vorbereiten,
• ...

Die strategischen Hebel stellen die operativen Mittel zur Erreichung der strategischen Ziele dar. In der Literatur zur Strategieentwicklung werden die strategischen Hebel manchmal auch als #Taktiken benannt. Dieser Ausdruck erscheint mir unterdimensioniert. Es gibt eine Vielzahl von Optionen für strategische Hebel, wobei die Auswahl in erster Linie von ihrem Potenzial zur Erreichung der strategischen Ziele einerseits und ihrer Übereinstimmung mit den einzusetzenden Mitteln (Investitionen und Ressourcen) andererseits abhängt.

Optionen können in drei Dimensionen definiert werden:

1. Dimension: Angebot

Zum Beispiel:

• Marktführerschaft ( Nischen-, Portfolio- oder Preisführerschaft, ...)
• Diversifizierung (vertikal, horizontal oder lateral, ...)
• Disruption ( White Space, disruptive Innovation oder Blue Ocean ...)
• ...

2. Dimension: Märkte

Zum Beispiel:

• Segmente
• Regionen
• Kundentypen
• Marktanteile
• …

3. Dimension: Ressourcen

Zum Beispiel:

• Organisches Wachstum (aus dem Einsatz eigener Ressourcen und Mittel)
• Externe Vertriebskanäle (Vertreter, Händler, ...)
• Anorganisches Wachstum (aus dem Einsatz von Mergers & Acquisitions)
• Ökosystementwicklung (Netzwerk unabhängiger und kooperierender Einheiten)
• ...

Kombinationen einer oder mehrerer Optionen in jeder der drei Dimensionen bilden die strategischen Hebel, die eingesetzt werden können oder müssen. Aus diesen lassen sich strategische Aktionspläne ableiten.

Bottom-up-Ansatz: Schlüsselerfolgsfaktoren

Schlüsselerfolgsfaktoren (auch Wettbewerbsfaktoren genannt) entsprechen wesentlichen Elementen kommerzieller oder technologischer Art, die ein Unternehmen beherrschen muss, um sich erfolgreich auf seinem Markt zu positionieren, seine Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und folglich sein Wachstumspotenzial zu maximieren. Dabei kann es sich um Folgendes handeln:

• Marktfaktoren (z. B. spezifische Merkmale der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen).
• Technologische Faktoren (z. B. unabdingbare Technologien)
• Besondere Fähigkeiten, Know-how oder Ressourcen (z. B. besondere Produktionsmittel)
• …

Ihre Identifizierung unterstützt auch die Festlegung der Differenzierungsstrategie, die das Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb einsetzen möchte.

Stufenweiser Heranführung an strategische Hebel oder Schlüsselerfolgsfaktoren

Sowohl die Bestimmung der strategischen Hebel (Top-down-Ansatz) als auch die Definition der Schlüsselerfolgsfaktoren (Bottom-up-Ansatz) bedeuten eine Auswahl aus einer Vielzahl von Möglichkeiten. Je ambitionierter die Ziele sind, desto stärker ist die Neigung, die Ansätze zu priorisieren, die in Bezug auf Investitionen (finanzielle und personelle) und Risiken die umfangreichsten sind.

Stattdessen empfiehlt es sich, sie von den am wenigsten bis zu den am intensivsten dimensionierten zu bewerten, z.B. indem man 3 progressive Schritte betrachtet:

A) Ausführung

Der erste Schritt besteht darin, zu bewerten, ob die Strategie, die im vorherigen Planungszyklus festgelegt wurde, optimal umgesetzt wurde. Dazu werden die erreichten Ergebnisse, gewonnenen sowie neuen Erkenntnisse betrachtet, die in der Zwischenzeit gesammelt wurden.

Mit anderen Worten: Die Potenziale der strategischen Hebel (Top-down-Ansatz) oder der Schlüsselerfolgsfaktoren (Bottom-up-Ansatz) werden erhöht, indem die Umsetzung der bestehenden Strategie optimiert wird, z. B. :

• Optimierung der Differenzierung, der Wettbewerbsfähigkeit und der Rentabilität
• Optimierung der Kundenbeziehungen, -erfahrungen und -zufriedenheit
• Verbesserung des Inhalts und der Antizipation des Opportunitätsportfolios
• Ausbau der Anteile bei ausgewählten Märkten, Kanälen und Kunden.
• ...

B) Erweiterung

Im zweiten Schritt werden alle Optionen für die Erweiterung der im vorherigen Planungszyklus festgelegten Strategie in Betracht gezogen, z. B. :

• Beschleunigung der Produkt- und Dienstleistungs-Roadmap gemäß Kundenerwartungen.
• Beschleunigung der Innovationsstrategie auf der Grundlage der Markttrends.
• Schaffung zusätzlicher Marktanteile in optimalen Segmenten (Sweet Spots) und nicht abgedeckten Segmenten (White Spots).
• Einführung eines Full Potential Plan (Identifizierung und Erschließung des nicht ausgeschöpften Potenzials des Geschäfts)
• ...

C) Beschleunigung

Der letzte Schritt befasst sich mit den umfangreichsten Hebeln, die es theoretisch ermöglichen, das Wachstum des Unternehmens zu beschleunigen oder neu auszurichten. Das könnte durch Partnerschaften, Fusionen und Übernahmen, disruptive Technologien, etc. geschehen.

Auf diese Weise lässt sich konstruktiv und pragmatisch jede Option für strategische Hebel oder Schlüsselerfolgsfaktoren bewerten.

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Der Autor

Serge Megazzini ist ein Experte für internationale Geschäftsentwicklung (B2B).

Im Laufe seiner Karriere entwickelte er sich auf allen Ebenen der Verantwortlichkeiten im Vertrieb, sowohl in Familienunternehmen als auch in Konzernen der Automobilzuliefererindustrie.

Seit 2019 ist er als selbstständiger Interim Manager tätig. Er ermöglicht seinen Kunden, ihre Transformationsprojekte oder -initiativen in den Bereichen strategische Planung, Business Development, Exzellenz im Vertrieb oder M&A-Transition erfolgreich umzusetzen. Bei Bedarf füllt er auch temporär die Rollen und Verantwortlichkeiten von vakanten Vertriebsleitungspositionen aus.